顛覆兒童醫療

來源:華商韜略編委會 作者:陳光 

從“為每一位家長找個醫生做朋友”的理念出發,元寶兒童在線醫療(微信公眾號ybetys,下簡稱元寶醫療)創立了全國第一家兒童在線醫院,組建了一支專業性、規模冠絕全業的醫師團隊,聚集大批來自全國三甲、二甲醫院的兒科專家。

立足醫師團隊這一核心資源,元寶醫療做出了一系列創新,從7*24小時服務模式、到分診臺、再到兒科教學,這家公司為家長提供了足不出戶便解決“心頭大患”的優越醫療環境。

作為行業的引領者之一,站在移動醫療的風口之上,元寶醫療的兩位創始人——侯伯寧和趙宇紅,正致力于做出新的跨越。在元寶醫療的新一輪戰略中,他們將著力健康產業,以“智能設備為入口”,依托“隨時恭候的醫生團隊”,實現“讓醫生找患者”這一前所未有的醫療模式。

兒童醫療行業的窘境

7月份,《揚子晚報》報道了一則新聞:出生31天的女兒因嗆奶造成窒息,蘇州市民李先生打了120急救,先后來了兩輛救護車,但都不愿意接送孩子。因為車上沒有針對小孩和新生兒救治的專門設備和醫護人員,出了事故他們擔不起責任。最后,李先生只得抱著孩子趕到醫院,孩子差點因此早夭。

這則報道引起了廣泛關注,隨后的新聞挖掘發現:兒童專用救護設備和能力缺乏,只是兒童醫療的一個縮影。

第六次人口普查結果顯示,我國有0-14歲兒童超過2.2億,該群體由于年齡小、發育不完全,很容易引發一些常見的疾病,如感冒、咳嗽、皮膚疾病、支氣管炎等。相較人口數字,兒童醫療資源的配置完全不在一個層級。

人口普查同期,國內兒童??漆t院只有79家,扎堆在大城市。普通醫院的兒科,長年“矛盾重重”。

矛盾的根源是醫生資源。兒科有很強的專業性,但是兒科醫生在醫生群體中身處“底層”,他們工作時間長、工資低、風險高,許多醫院內部戲稱其為“小兒科”。

這份偏見,首先源自收入的差距。“給大人扎針一個護士就能搞定,給小孩扎針得占用三四個人,還得是技術純熟的老人,診治費用跟其它科室一樣。”一位從兒科“轉戰”外科的醫生說:“收入少還是其次,孩子生了病,家長都著急,碰到情緒不好的家長說話怎么難聽的都有。”

兒童一般都是常見病,需要檢查的項目很少,用藥的劑量也小,治療費還不夠兒科的人工費。因此兒科很難賺錢,甚至成為政策性虧損的科室,直接導致近年來,醫院普遍壓縮兒科床位甚至取消兒科,供需矛盾越來越突出。

一面是較低收入,一面是“憤怒的家長”,兒科醫生不好當。里面的人“想出去”:不少兒童醫生想方設法轉到別的科室;外面的人“不愿進”:兒科醫生的招收標準降到本科,報名者都寥寥無幾。

孩子“看病難”的程度已遠比成人嚴重。各大醫院的兒科門外,長年擠滿了等待的家長,他們一邊憂心孩子的癥狀,一邊痛斥醫院“沒人”,好不容易等到自己,如果診斷過程不滿意,往往又是一場“腥風血雨”。

專業醫生+互聯網創業者=元寶兒童在線醫療

侯伯寧曾經是“等待大軍”中的一員,為了幫乳名叫元寶的兒子看病,他吃了不少苦頭。2014年8月,元寶得了一次非常嚴重的小兒肺炎,“已經到搶救級別,臉都憋紫了”。

心急如火燎的他,卻遭遇冷漠對待。在一眾患病兒童里,元寶并不特殊,因此醫生讓他“再等等”。危急關頭,時任通州婦幼副主任醫師的趙宇紅幫了侯伯寧一把,他特別積極、及時地給元寶治療,助其康復。

這之后,兩人便成了朋友。孩子再生病,侯伯寧都先給趙宇紅打電話或者發微信,咨詢建議。過程中他發現,絕大多數時候,孩子都是不用去醫院的,按照趙醫生的建議,他給孩子買點藥,注意休息,元寶不久就康復了。而在以前,哪怕是一點小癥狀,都得一家子趕往醫院。

交了一個醫生朋友,省了一大堆時間和精力,侯伯寧和朋友分享這件事兒,大家聽了都很羨慕。誰家都有個“難伺候”的孩子,朋友們便問他:能不能給自己也介紹個醫生做朋友?

這句半開玩笑的話,直接擊中了侯伯寧的內心。“找個醫生當朋友”,這需求不止朋友有,全中國的家長都有。但對大部分人而言,如此需求更像是一種奢望,可遇不可求,可能還得付出不小的經濟代價。

侯伯寧想:如果能滿足家長的這類需求,將是一筆揚名立萬的大買賣。他立馬找趙宇紅商量,邀后者“出山”,跳出體制一塊兒干。

這是個不錯的組合,趙宇紅專職兒醫16年,見慣了大大小小的兒科疾病,有經驗,也有醫師人脈;而侯伯寧深耕互聯網行業多年,有足夠的管理運營能力和商業“實戰經驗”。

兩人一拍即合,雙方因元寶相識,便將企業的名字定為“元寶兒童在線醫療”(下簡稱元寶醫療),專注移動醫療行業,連接用戶和醫生團隊。

侯伯寧認定其間商機很大,放下以前的工作,全身心投入新事業。結果進去之后他發現,萬舸爭流、又險灘密布的移動醫療領域,機遇比自己當初設想得還大。

“99%的在線醫療應用,搞錯了方向”

移動醫療領域“萬舸爭流”,并不是一個夸張的說法。該業是現今最大的風口,國家政策支持傳統醫療行業轉型,資本市場對此更是趨之若鶩。按照VC的說法:當下PE、VC超過70%的投資金額都集中在TMT和醫療健康產業。

目前,全國通過驗證的醫療APP應用就超過2000個,互聯網巨頭們也紛紛著力,試圖“接管”這個金礦,“BAT”都投入了大筆資金,“智能硬件+大數據”、“未來醫院”等各式概念層出不窮。

然而,“互聯網+醫療”力推了三年多,效果不甚明顯,行業里始終沒有出現“滴滴”或是“餓了么”這樣的顛覆者。相反,遠程問診和所謂的醫療咨詢市場內魚龍混雜、非?;靵y,導致很多用戶乘興而來,厭惡而去。

醫療轉型“推不動”的原因有很多。一方面,這行“水深”,牽涉的利益太復雜,轉型阻力大。另一方面,眾多APP推出了“亂花漸欲迷人眼”的服務,但戳到用戶痛處的卻很少,一些服務內容甚至適得其反。

比如,很多APP掛著羊頭賣狗肉,將醫療應用變成了廣告和藥品推銷的工具,不僅傷害了消費者,還“弄臭”了全行業。

安著好心的,也未必能辦成好事。大多數APP都是碎片化的體驗,從掛號到問診到治療到康復,用戶在每個環節都需要下載一個APP,繁瑣至極。這類周邊服務,用戶的強需求不明顯,因此買單率低。

“99%的在線醫療應用,搞錯了方向。”趙宇紅說。普遍的觀點認為:中國傳統醫療市場最大的痛處,不是技術落后,也不是溝通不暢,而是醫療資源嚴重匱乏,其中,醫生是最重要的醫療資源。

但作為業內人士,趙宇紅不這么認為,他說:“所謂的‘醫生資源少’,實際上是醫療資源配置不合理,大醫院的醫生很忙,小醫院的很‘清閑’,收入也不高。”

這是行業現狀——大眾覺得,生了病必須去三甲醫院,但實際上,常見疾病,“三甲和一甲,甚至鄉村的,沒有區別。這是醫療體制原因導致的觀念偏差,需要慢慢糾正。”趙宇紅說。

大部分移動醫療應用,將連接醫患兩頭作為切入點,做成類似淘寶的平臺,如業內已經頗有名氣的“春雨”和“好醫生”。他們將醫生和醫院集合在一起,讓用戶自行甄別、挑選,醫生利用業余時間開展網上服務。

這類應用的優勢在于投入相對較輕,很容易規?;?;缺點則在于很難與用戶產生高粘度,運營模式更像“走單”。通過搭建鏈條收取服務費,在積累流量階段容易流失客戶,二來作為“中介”,不能很好地把控供需之間的關系,一些用戶甚至對移動端的醫生產生不信任感。

有用戶戲稱:移動APP就像是春運時的火車票,現在你可以了解到它的信息,但依舊買不到,甚至會買到假票。

做獨一份事業:組專業團隊,探求用戶體驗的極致

解決“票”的問題,正是元寶醫療的切入點。侯伯寧想:如果能交個醫生當朋友,“票”還假的了嗎?于是,他便想著組建自有醫師團隊,釜底抽薪式地應對這樣的需求。

自有醫生團隊概念,不是侯伯寧首創,但是付諸實踐的人微乎其微。目前,為大眾所知的也就兩家:一是平安金融旗下的平安好醫院,另一是阿里巴巴采取與第三方診所合作的方式,組建團隊。

“干”的人少,因為成本太高。“養”一支醫師團隊,效果好不好不知道,開銷肯定少不了。平安、阿里都是市值幾千億的大塊頭,相較之下,侯伯寧的資本只能算是“蜉蝣”。

可是這“蜉蝣”,也想“撼一撼大樹”。在他看來,競爭對手太多,不往極致了走,注定只能當炮灰。

于是,創業初期,侯伯寧和趙宇紅絕大部分的時間和精力,都用在了找好醫生上。兒科醫生在醫生團體中的比重是最小的,組建團隊的門檻很高。為了實現目標,他們倆多次“三顧茅廬”,不斷用提高待遇的方式來“挖角”。

經過幾個月努力,元寶醫療建成了一支強悍的隊伍,自有的醫師,均是來自全國三甲、二甲醫院的兒科專家,包括中日友好醫院、北京兒童醫院、北京兒研所、天津兒童醫院等。

手握高價值的核心資源,侯伯寧開始結合IT進行整合,相繼推出了APP和微信公眾號(ybetys)。

通過兩大在線平臺,元寶做出了全國第一家兒童醫療在線醫院。他們設立分診臺,針對不同用戶的問題,自動轉診到相應的科室,由科室醫生直接負責,準確高效的解答每個家長的問題。

作為線上機構,元寶的效率也比線下高得多。“最基本的要求是,用戶提出問題后,3分鐘之內對應的醫生必須做出回應。”趙宇紅介紹說。

在紛雜的移動醫療行業里,從沒有人像他們這么干,更沒有人把兒童在線醫療搞得這么專業、這么大。作為業內“獨一號”,元寶醫療很快便殺出重圍、嶄露頭角。業務上線4個月內,會員數量便超過20萬。

元寶的會員價是99元。成為會員后,便可以在1年內擁有專業的私人陪護醫生。醫生還不偏科,所有涉及兒童健康的科室都有,隨叫隨到。

他有多年互聯網創業的經驗,深知要想做大,不應該指望靠基礎服務來掙錢,而是像騰訊、360軟件那樣,積攢用戶基數才是“王道”。

為了吸引更多的用戶,侯伯寧在專業團隊的基礎上,不斷思考如何提供最佳的用戶體驗。一段時間內,他暫停了推廣工作,全力“修煉內功”,以求更大的爆發。

首先,他和趙宇紅發現,用戶的很多請求來自凌晨。孩子們經常在夜里“出狀況”,大部分家長都有過夜里被孩子鬧醒,尋醫無門的經歷。于是,他們便將元寶的服務時間,變成了7*24小時,只要家長有需求,元寶隨時恭候。

如此一來,雖然運行成本隨之擴大一倍,但用戶的好評度暴增。

再者,作為經驗豐富的醫生,趙宇紅清楚:最好的醫療朋友,不是“你需要時我在,而是我幫你未雨綢繆”。相較幫孩子治好病,防范于未然更為重要。

于是,元寶醫療又增添了紅點教學、育兒論壇等一系列教育服務,每天都安排??漆t生和家長們互動,將專業的醫療知識,以淺顯易懂的方式分享給家長。這些概念,在醫療產業里面都屬創新范疇,所有的產品、架構,均從客戶需求的角度出發。

多管齊下,元寶的用戶粘度不斷提升。侯伯寧介紹說:根據內部統計,元寶的很多用戶月均咨詢次數超過30次,每天都來“找醫生”的大有人在。

兒童和成年人不一樣,成年人對自身健康狀況的了解更高,知道有些小病癥無關緊要,但是孩子哪怕咳嗽一下,家長都會緊張,更不敢在醫療上有所懈怠。因此,元寶醫療變成了強需求類的服務。

立足強大的用戶體驗,元寶醫療也獲得了資本的青睞,由英諾基金領投,北軟、老鷹基金跟投的五百萬元融資,已經完成。

“我們還在夯實基礎。”侯伯寧說:“同家長們建立信任,傳播在線醫療文化,為兒童醫療做貢獻。”

“貢獻”這樣的情懷固然有之,但對于創業者而言,利潤才是最大的目標。不斷在服務上投“血本”,但堅持不提高服務費用,是因為侯伯寧有著更大的“野心”。

實踐行業飛躍:讓醫生找患者

以在線醫療為線,醫療“往下走”,健康“往上走”,醫療產業掙不了錢,健康產業前景無限,這是業內的共識。如今,“大健康”已經成了最熱門的詞匯之一,其中的智能醫療設備更是被炒到紅得發紫。

侯伯寧給元寶醫療規劃了同樣的路徑:以醫療服務為基礎,發展以智能醫療設備為主的健康產業。他的第一個目標,是智能體溫計。

為了減少含汞醫療器械對生命的危害,世界衛生組織出臺了《水俁公約》,中國也參與簽訂,國家規定在2020年底前停止制造和進出口含汞的體溫計和血壓計。

體溫計是家庭必備品,每個年齡段都用得上,兒童的使用頻率尤其高,因為該群體免疫力較弱,容易發燒。水銀體溫計退出歷史舞臺,智能體溫計便不再是“?;ɑ?rdquo;。據估計,2020年前,國內僅醫院部分,就將有3500萬個體溫計被替換。

龐大的市場空間,吸引了大量創業者和資本蜂擁而至,一時間,穿戴式智能體溫計如雨后春筍,數百家企業投身其間,幾個品牌開始冒尖。

戰火紛飛中,侯伯寧卻看到了“大后方”。他研判:智能體溫計,本質上只是服務健康的工具,如何捆綁隨后的健康需求,才是藍海所在。

于是,他在元寶的新一輪發展方案中定下了大戰略。

首先,作為智能硬件后來者,他要彎道超車。元寶醫療選擇和廣州??漆t療合作,利用對方的技術,推出元寶穿戴式智能體溫計。后者是國內目前行業的佼佼者、廣州視源電子旗下企業,母公司的液晶電視板卡占有率居全球第二位,技術實力雄厚。

元寶推出的是膠貼式智能體溫計,不僅防水,而且材質溫和,不會讓兒童嬌嫩的肌膚產生過敏問題。這款智能體溫計可以自己充電,通過藍牙技術進行實時監控,是目前市面上技術含量最高的一類。

其次,便是元寶新戰略的核心——將體溫計當做入口,提供醫療服務。侯伯寧的理念,是將智能體溫計升級為“超級體溫計”:通過內置藍牙和APP,實時掌控兒童的體溫數據,一旦出現異常,系統便會給醫生團隊做預警,元寶隨即主動聯系家長,了解相關情況。

“這樣的概念,全世界都沒有。”侯伯寧說。按照其構想,用戶使用了元寶的體溫計,便自動成為其全套服務的用戶,這是互聯網思維的體現。

而他沒有說明的是,在此過程中,元寶實踐了互聯網的另一種思維:做極致,讓用戶變“懶”。以往,孩子體溫出現異常,家長們都心急火燎得找原因,現在,他們可以省去大量工作,因為有最專業的團隊隨時待命。

目前,市面上的智能體溫計,售價大多在300-400元之間,而據侯伯寧透露,高技術含量、高成本的元寶智能體溫計,定價不會超過300元,“就是出廠價加上郵費,不考慮利潤”。

他仍將之視為培養用戶的一環,盈利的事情暫放一邊。元寶體溫計可以看做是其搭建鏈條的一次嘗試,其后,元寶醫療還將推出黃疸測試儀、針對小兒哮喘的智能硬件等各類醫療級別的強需品。

“醫療服務,軟硬結合,以后我們還會分年齡段給孩子推出像Apple Watch一樣的產品,心率、血壓、溫度、軌跡等等和健康狀態相關的數據,實時掌控,第一時間做出醫療服務。”侯伯寧說。

秉持這樣的戰略,這家體量不大的公司,正試圖做一次領先全業的跨越。以前,患者總抱怨醫療系統就像一座座孤島,患者不能在最短時間內找到最合適的醫生和治療方案?,F在,元寶醫療甚至跳過了“找合適醫生”的環節,直接讓醫生找患者。

這樣的事業如果規?;?,盈利空間可想而知。在實現這個宏巨的目標前,侯伯寧說:“現在最重要的工作,仍是做極致服務,探求最佳用戶體驗。”

“因為有用戶,才有選擇。有選擇,才能在3.7萬億級別的醫療健康市場內,有所作為。”

責任編輯:張嬋

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